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Incident Command System Seminar事故指揮系統

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發表於 2021-7-18 18:02:43 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
Je Wei Young
7月3日
2021.7.3
Incident Command System Seminar事故指揮系統研討會  心得整理筆記:
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1. ICS起源和演進:
ICS起源於1970年代,Calforniar每年約4-5月都會發生乾旱進而引發的森林大火(有固定的時間發生固定災害),一群人一起應變(固定的機關),為了解決發生在應變災害常遇到的困難
(1) 一位指揮官管轄過多的部屬
(2) 每個應變機關均有不同的應變體系
(3) 災害現場資訊混亂,不知道哪項才正確。
(4) 通訊不易
(5) 各機關缺乏統一計畫應變活動的架構
(6) 各指揮權責不明
(7) 各機關用與術語不一,救災目標不一
為了解決上面的問題,當時FIRECOPE設計一套指揮系統,管理參與救援單位的組織和人員,為ICS的雛形。
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ICS的設計借重於軍方的經驗,任何一場事故都需要有5個元素組成,
需要指揮Command、執行作業Operations、計畫Planning、後勤Logistics、行政與財務Finance and Administration,組成得以運作。五個功能需要搭配,初期人力不足的狀況,需要有人兼任事情。
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1980年代「FIRECPOE」逐步推廣,聯邦政府覺得這個應對災害的架構可以拿來應用,將ICS引進進來導入IMS,作為應對全災害的應變架構,但這之中套用上會有一些狀況,事後也做了一些修正和調整。
2000年911恐怖攻擊過成立國土安全部進行進一步的推動。
2010年美國推動全國災害資格認證系統,找適合的人來做這件事,去做資格認證,讓有經驗的具備符合資格的人來執行任務,不是從高階的官僚體系去找這個位置。

2. ICS的精神:

(1) 所有架構是由指揮官開始,由上而下展開,但不是馬上打開。
(2) 讓專業的人做專業的事情,目標導向的專業管理。
(3) 救災是一項專業,專業需要由專業的人來處理,從深層因素去思考,問題背後的問題,去想,專業性的問題,根本解決問題的執行方案。
*若不知道各種災害背後的專業觀念,會有專業性上的問題。若沒有從專業整體上的思考,執行上會遇到階級體制上的混亂。
EX:消防機關去應對核災狀況,但不明瞭該執行上需要的專業內涵,可能會出現很多錯誤,很多事情層面沒辦法顧及到,需要電力公司出來應對解決專業上的事情,所以有福島五十壯士出現。

(4) 不以職位做編組,以該領域專長的人擔任職務編組,要讓該領域厲害的人當頭。所有任務是分配給職務最適合的人,不是分配給最上位的人。指揮要思考災害現場要做甚麼事情,由誰來擔任。
(5) 高層專業的程度,雖然有一定的POWER,但有沒有辦法達到專業人員執行作業「各面向」所需的專業內涵,所以需要借重專家的意見。
(6) 設計的角度,希望越上層的人,會越懂得跨領域的層級層面的事情。越上位的人,在災害思維廣度要越廣,要有跨領域的思考與格局。
(7) 從你個人領域專一領域的角度看待,會影響你看待ICS的看法,火災搶救應變思維的模式和衛生單位應對疫災的模式,方向都不一樣。
(8) 有兩種人適合擔任執行ICS:
❶ 具有從事跨領域的2個職位以上的背景經驗的人,看的層面越廣。
❷ 在聯邦單位的經驗,曾經參與地方應變事務災害,各機關應對的人,常常協助州政府應變的人,會看比較多的面向

(9) 一開始人不夠的話要先"兼任",在計畫,後勤,行政,一開始指揮官可能需要兼任。等做不來再分開。
(10) 管理一個體制,事情要跟情況而變化,現場規模的大小會影響災害應變架構的調整。
(11) 災害規模的幅度,從小災害慢慢變大,大災害會慢慢變小。在小的災害有些職位可能不需要特別專業。在災害開始變很大時,才需要開設額外專門的人,需要熟悉這些流程細節的人,來辦理這件事情。
(12) 如果你覺得凡事可以寫成SOP,要思考的是,是否長期處理的是固定類型的災害。(重複發生的問題),甚麼時候可以用SOP來處理,甚麼時候可以允許人去做一些決定。
(13) 大事情講原則,小事情照準則。越固定有標準作業流程的事情,照SOP,可以有效品管,但當事情發展擴大,越多未曾應變過的狀況,沒有標準答案或需要各專家參與討論,越需要保持彈性進行調整,從【SOP】轉為【共識決】的應變災害型態。會從科層體制的單一運作模式轉向有機型態的事故運作模式。甚麼時候要更固定的模式,甚麼時候需要調整,當中有許多轉折點的地方,需要去做思考,需要去拿捏。當災害開始收斂為固定性的災害,可以回歸原則評估,進行調整。
(14) 需要在現場【固定的應變架構】,和【臨機應變】之間取得平衡。
(15) 災害應該是一連串個過程,並不是一個點,要怎樣用ICS怎樣去調適應對一個過程。要找出災害應對的轉折點,必要時把組織架構打開。
(16) ICS不是解決一切問題的萬靈丹,當事故狀況可以依照現有的應變體系,或有合宜的應變架構,不一定一定要用這套方法和準則,工具有使用的方法,但使用工具的是人,不是被工具綁住,但工具的發明是一套工具,讓你知道甚麼時候需要用,不是被工具侷限住。
(17) 推動災害應該是訓練出一群懂得ICS工具的團隊下去運作,而非單一個指導熟悉工具的人來推動。
(18) 災害運作需要一個團隊來運作,希望能團進團出。希望能找一個訓練出能在災害時共同應變的人,能在訓練災害時凝聚共識起來。在減災、整備、應變、復原 串起來。需要有共同運作過,才有默契,才能應對的好災害。當災害資訊量龐大時,需要授權職位的人去做專業層面的安排,指揮官不能全權都管制到所有細節,會被資訊轟炸無法因應災害。
(19) 團隊運作的問題,有些問題沒辦法一起合作運作處理時(當A跟B的目標不一樣),需要有專業的人、需擔負成敗責任的人做出決定。他是一套體系,大概是怎麼做,但人與人之間的問題,沒辦法解決。必須調整出一套團隊的作法,他留有很多自由彈性運作的空間來調適。

3. 典型ICS展開的型態
❶小規模災害→指揮官和一群應變的人做作業,(有固定的應變架構)
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❷災害規模擴大→指揮官分層專業的人來幫忙協助管理,獨立出執行組組長,幫指揮官分擔事務。
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❸災害規模擴大→在擴大出現複雜性,執行戰術上彼此會造成干擾,需要釐清各戰術層面執行上的優先順序,會不會彼此影響由計劃組的單位來協助確認各執行層面上的優先順序。
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❹參與的單位增加、時間拉長,當執行組與計畫組應變不來,一些共同性的事務需要進行管理,需要考量到後勤與財務行政上的需求,依災害狀況成立後勤組及財務行政組。
❺隨著災害的規模縮小,事故狀況趨於穩定,一些組別可以進行調整,可以進行縮小控幅的方式,逐步調整所需的指揮應變架構。

但所有的災害五大元素都需要運作,一開始從執行組作業開始,其他元素的內容由指揮官兼任開始,在依序分出計畫組、後勤與財務行政組。

★建議要做執行組的組長,不能純找純技術人員當執行組組長。看的事情面向會不夠高。擔任執行組組長的條件,要知道各組在做甚麼
❶經驗很重要,先當執行組組員,具有一定的條件,至少知道執行組在做麼。
❷歷練也很重要,然後要去做其他組的組長,了解其他組在做甚麼,才有辦法兼任作業。
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4. 使用ICS的先決條件:
(1) 認同現場的戰術。(很難短時間介紹給毫無背景的人)
(2) 需要經過事前計畫、練習、演習,與個人救災經驗累積,所有人對現場應變有共同的目標。(很難短時間介紹給毫無背景的人)
(3) 應變人員形成團隊,有共同的默契與經驗(沒辦法寫成SOP的事情,需要了解被授權的範圍和行動內容)。
(4) 操作ICS的人必須信任領導者-(使用ICS必須必須很了解授權範圍)。
(5) 受災幅度不可以過於廣闊-(很廣大的地區很難使用這套體系)。
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5. 計畫組
(1) 在找尋計畫組合適人選,在某些節點上,在某個狀況下他比較有狀況解決問題的能力。看任務的屬性,需要交給比較適合的人辦理。
(2) 計畫組規劃甚麼是最好的路徑,優先順序是甚麼。
(3) 計畫組要做指揮官的頭腦,幕僚單位,怎樣做比較會有效率。提出哪些可能的因應方案,會產生甚麼後果,分析利弊,做出抉擇。
(4) 盡量讓指揮官去做選擇題,不是去做問答題。不代表指揮官沒辦法做問答題,通常只有豐富應對經驗、高度資質,頭腦邏輯清楚才有辦法去單獨去做問答題,但一般人大部分在應對災害通常不具備有這些能力,特別是複雜未知局面的狀況。
(5) 計畫組思維運作的邏輯
❶ 要思考問題背後的問題,能不能透過源頭去解決這些事情,找出解決問題的根本問題,會有比較大的戰略分針,之後將他排定優先順序,排續出來,定出來。
❷戰略會議指揮官開會決定。戰術會議交由幕僚拆成小的戰術,先給計畫組去排順序,要找會執行的人來討論作業會議,計畫組人員不見得甚麼都懂,若比較不明白的地方可諮詢專家。
❸要去思考各種事情之間的關聯,實事求是,要解決的問題。
❹ 保持正向的態度,鼓勵發言,建設性發言給予獎勵。

(6) 計畫組開會的基本:
★大家坐下來談,談到能產生共識,談不攏就在談,但有時間限制,要去和應變人員產生共識。
★ 派來的代表要能做決定。
★做決定,協調完後要照做。
★所有災害從地方開始,由地方解決,從小到大,從大到小。
★ 上級協調調度資源,不指導地方救災
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6.「 PLANNING P」
❶事情發生,收到通知,進行初期應變。看事辦事,人命優先。
❷災害擴大。上級告訴大家主要戰略方向甚麼。
❸指揮官層級的會議大致的方向救災目標是甚麼?指揮官下達的決心為做為戰略目標
❹將上級指揮的目標轉換成一個一個戰術
❺計畫組要把一個一個戰術,分派優先的目標,決定優先順序。
❻必須要將這些優先的順序,記錄下來IAP(事故行動計劃)的白紙黑字寫下來!
規劃出來優先的是甚麼?簡單的事情不一定要寫IAP,但大災害有必要要先寫下來
❼召開執行戰術會議,確認有沒有哪些問題。三小時內產生IAP,討論好接下來要怎樣做。
❽共同決定救災目標的方法,以目標管理為導向,確認下一階段的目標預做準備而非消極應變。
☆開會會議前,先決定要開那些會議,之後要反推要開會議的時間,會先設定好最後完成會議時間,在反推會議需要幾點幾分結束。就要跳下一個會議,要在會議結束前產生成果。
❾計畫組產生救災共識IAP,找應變相關的人,找大的目標開始,找計畫組去排定順序,再去排定戰術,再去,找執行組去看怎樣去做,執行任務進行目標管理,在進行修訂。
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★「Planning P」背後的邏輯★
▲ 救災以產生共識為要,不以一個人說了算的工作
▲由上層產生共識,決定方向,下層以戰術完成戰略目標,從大到小,從小到大
▲要有統一個目標,戰略,戰術出來planning要出來。
▲若都沒有產出共識,最後是誰要做出決定,誰比較專業,誰要來負責。一定要有人來做出最後的決定。
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7. 如何提升計畫組的經驗→「多練習」
需要多運作,多找機會多碰面合作。
★多規劃訓練、活動,
★共同運作發展,以團隊為單位,找大家來討論。
★共同發展防災應變計劃
舉例:面對疫災的資訊,收集會發生的問題去做了解,把相似的資訊分類,將排出優先順序合起來,這兩者之間有甚麼共同關聯的資訊去連結在一起。
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8. 災害整備的重要概念
★組織買了器材,器材要訓練,訓練完要做演習,演習完後要評估 評估完後要去改善修正,改善之後在做計劃。
★每次演習要做規劃之前,要去收集過去發生甚麼事情,規劃甚麼樣的情境,要去解決甚麼狀況。

9. 後勤組
思考後勤組功能很重要,由誰來執行。
●協助相關後勤物資的儲存、訂購、接收
●提供交通支援,包含調派車輛掌控車輛使用紀錄
●各項器材設置、維護與調配
●決定現場需要那些食物與飲水,並與安全官共同維護救災人員飲食安全
●現場通訊器材維護、設置、訂購與資訊相關事項【IT資通訊設備】
●提供現場救災人員醫療相關服務。

提到建議後勤組,捐贈的物資,不能甚麼都要。物資建議要有集中處所,倉儲的系統,派人管制。平時可以參考時現行在執行運作物流的單位了解其經驗,例如:7-11 、UPS物流管理的單位。
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10. 行政與財務組
紀錄現場人員工作與民間租令契約,受理相關申訴及追蹤相關經費支出情形
*與計畫組與後勤組合作轉化工作紀錄為財政報表
*在大型災害現場管理不同收入來源
*隨著災害發展追蹤收支情形
*隨著現場指揮官評估是否有需要更多資源及經費。

-主要工作內容有
*追蹤收支情況並分析財務告報給指揮官相關財政建議
*分析回報並記錄救災現場財物損毀狀況,人員傷亡狀況
*管理相關租令設備或現場採購事項
*管理行政相關租令設備或是現場採購事項
*管理行政相關表格以協助指揮決策
*紀錄救災人員勤務時間與器材租賃時間
(各單位支援森林打火,超時費用負擔很可觀,要開啟支援協定,財政的規劃很重要。要協助現場指揮官評估是否需要請求協助。)
捐東西看好了資訊,看好了再來捐。
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11. 轉折點
要從小災害,小災害型態可以預期,越可以做品質的管控,訂出SOP
同一套流程圖,可以運作,但當災害越來越大時,SOP架構越需要打破,官僚狀態改變成共識決。
當現場災害情形越來越大時發展,要讓體系可以張開。
當災害越來越大時,越堅持原則,越容易僵化,會越沒有彈性,難以進行作業
當災害開始收斂固定性的災害,可以回歸原則評估,進行調整。

舉例:
●轉折點1:當現場越來越大時,不能只有單一一個指揮官,要預備多幾個指揮官,輔佐思考更多層面的事情。
●轉折點2:當災害越來越大,要找更多專業的人,要讓找來的專業的人可以來講話。例如:醫師、工程師等專家提出他的見解。
●轉折點3:當部屬能力是否超過他的能力,指揮幅度5-7人,超過就要再分出去,但不要超過十個人,但看現場狀況類型,需要看他的狀態是否可以負擔。不能墨守成規,該調整需要進行調整。

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12.延伸參考資料:

ICS有12個轉折點,進一步了解可以搜尋2021年發表的期刊
Incident Command System Balancing Mechanistic and Organic Design Elements: The Design and Implementation of the Incident Command System (ICS)

https://l.facebook.com/l.php?u=h ... pDUpwUyOvxpPfQgC3x0

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